HackeD By TeaM_CC :: 0x0 WAS HERE

Posted in: Personal Assignments by firzan on January 4, 2010

Hacked By TeaM_CC :: 0x0 WAS HERE

Your Security breached ….
No security is perfect
Facebook.com/cyber.command0s

[+]Team_CC[+]
Tags:

TUGAS KELOMPOK KM 3 BOEING AIRCRAFT

Posted in: Team Assignments by firzan on January 4, 2010

  • Pengumpulan bagian 3 : Minggu 9
    • Bagaimana keberhasilan organizational learning dan networking dalam menunjang atau hasil dari implementasi KM di organisasi
    • Berikan gambaran umum seperti apa bentuk dashboard knowledge management untuk lini-lini yang ada diperusahaan tersebut. (dengan gambar yang mendukung akan lebih baik)
    • Apa saja nilai-nilai KM dan pembelajaran yang didapat dari kasus yang ada

Kasus:

Boeing – Philip Condit and the Boeing 777

  • Aircraft Industry
  • From design and development to production and sales

Jawaban.

Poin 1.

Keberhasilan penerapan organizational learning dan networking dalam menunjang atau hasil dari implementasi KM di Boeing bisa dikatakan cukup baik. Ini dapat terlihat dari budaya knowledge sharing yang terlaksana dengan baik, terutama pada proyek 777. Pimpinan Boeing selalu memotivasi para karyawannya dari semua tingkatan agar berani berbicara, menyampaikan pendapat atau saran, serta ikut berperan dalam pengambilan keputusan sehingga tercipta proses organizational learning pada setiap karyawan. Cara ini merupakan salah satu kunci sukses Boeing pada proyek 777.

Keberhasilan networking dalam menunjang implementasi KM di Boeing juga diperlihatkan pada proyek 777. Pesawat 777 adalah pesawat Boeing pertama yang dirancang seluruhnya secara terkomputerisasi melalui sistem Catia yang menghubungkan antar anggota tim proyek. Dalam Program 777, dua belas perusahaan yang berlokasi di 10 negara, dan 18 perusahaan amerika yang berlokasi di 12 negara bagian, dikontrak oleh Boeing untuk membantu produksi 777. Dalam pelaksanaan Knowledge Acquisition tersebut, dukungan infrastruktur networking terimplementasi dengan cukup baik sehingga mampu membantu kelancaran proyek 777 dengan maksimal.

Poin 2.

Dashboard Knowledge Management pada Boeing adalah suatu Corporate Portal yang menyediakan semua informasi knowledge di dalam perusahaan.

Untuk lini level bawah, sebuah Corporate Portal berguna untuk menampilkan informasi informasi mengenai target, deadline, hingga perancangan dan proses perakitan pesawat pada proyek 777. Knowledge ini akan sangat berguna dalam pengembangan proyek agar berjalan lancar sesuai rencana.

Pada lini manajerial tingkat menengah, Corporate Portal dapat dijadikan sebagai salah satu referensi bahan laporan untuk diberikan kepada Pimpinan tingkat atas sebagai pengambil keputusan. Para manajer menengah pun dapat menyebarkan knowledge yang bermanfaat bagi perusahaan dengan lebih terbuka melalui Corporate Portal.

Untuk lini Eksekutif tingkat atas, Corporate Portal dapat sangat berguna sebagai salah satu sumber informasi dalam proses pengambilan keputusan. Melalui Corporate Portal ini pula, para pimpinan dapat berbagi knowledge kepada seluruh karyawan mengenai pencapaian, posisi, kondisi, hingga keadaan perusahaan terhadap para pesaingnya di dunia industri. Penyebaran knowledge seperti ini dapat mengembangkan kreativitas para karyawan sehingga mampu memberikan kontribusi maksimal kepada Boeing.

Poin 3

Nilai KM dan pembelajaran yang didapat dari kasus Boeing antara lain:

1.   Perlunya budaya keterbukaan dan Knowledge Sharing dalam suatu perusahaan.

Pada proyek 777, terbukti bahwa dengan gaya santai dan saling terbuka antar pimpinan seperti pada “Muffin Meeting”, semangat kerja dapat meningkat sehingga dapat meningkatkan pula produktivitas kerja.

2.  Pentingnya Memotivasi para karyawan perusahaan.

Manajer boeing mendorong para pekerja dari setiap tingkatan untuk berbicara, memberikan saran, dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Ini dapat meningkatkan kemampuan para karyawan dan memaksimalkan potensi yang ada pada setiap karyawan.

Tags:

Perkembangan Knowledge Management di India

Posted in: Articles by firzan on January 4, 2010

Knowledge Management di India dimotori oleh perusahaan-perusahaan swasta yang sudah menerapkan KM terlebih dahulu. Perusahaan besar di India banyak yang sudah mengambil langkah global, sehingga KM menjadi salah satu kebutuhan yang tidak terelakkan demi mengatasi persaingan yang mereka hadapi di dunia.

Seperti yang diungkapkan oleh Bapak Andiral Purnomo, Associate Partner Dunamis Organization Services dalam acara MAKE Award beberapa waktu lalu, perusahaan-perusahaan swasta di India yang sudah mengadopsi KM, awalnya cenderung lebih ke pengumpulan data saja. Selanjutnya, kemudian semakin berkembang dengan mengintegrasikan KM ke dalam proses bisnis. Namun, secara keseluruhan KM di India masih ada dalam tahap awal dan hanya ada di seputar beberapa industri saja, seperti consumer goods, perbankan, keuangan serta teknologi informasi.

Berikut ini adalah sekilas implementasi knowledge management di perusahaan swasta di India:

Bharti Airtel
Bharti Airtel adalah salah satu pemenang MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) di India. Perusahaan ini termasuk menonjol dalam hal organizational learning (pembelajaran organisasi) dan mengelola kemampuan customer knowledge. Manoj Kohli, President dari Bharti Airtel mengungkapkan bahwa mereka sangat meyakini bahwa knowledge adalah sebuah differentiator penting dalam bisnisnya dan pengelolaannya akan membantu dalam memberikan value yang lebih besar kepada pelanggan dan value yang terus menerus kepada stakeholder.

Tata Steel
Tata Steel termasuk salah satu perusahaan yang awal dalam mengelola knowledge di India. Sejak 1999, sudah banyak peningkatan dan perubahan yang dilakukan oleh Tata Steel. KM merupakan salah satu perangkat penting yang memungkinkan Tata Steel merajai pasar global hingga kini. Perusahaan ini juga beberapa kali menjadi pemenang ataupun finalis MAKE Award di India maupun Asia.

Infosys
Infosys juga merupakan salah satu pemenang MAKE dan merupakan perusahaan India pertama yang memenangkan Global MAKE Award dalam kurun waktu tiga kali berturut-turut, Infosys menonjol dalam hal organizational learning (pembelajaran organisasi) dan inisiatif dalam hal knowledge management.

Lalu bagaimana peran pemerintah dalam perkembangan KM di India?

Pemerintah India secara aktif mendorong terjadinya KM, yakni melalui pembentukan National Knowledge Commission (NKC) 2005 yang berfungsi sebagai think-tank dalam hal implementasi KM di India. Komite yang beranggotakan 8 orang yang ditunjuk oleh Perdana Menteri India pada tanggal 2 Juni 2005 ini akan memberikan rekomendasi kepada PM India mengenai hal-hal yang berkaitan dengan institusi yang menghasilkan knowledge, serta pemanfaatan dan penyebaran knowledge. Mandat yang dipegang oleh komite tersebut adalah untuk meningkatkan tingkat knowledge di India.

Komite tersebut rencananya akan melakukan langkah-langkah berikut ini:
1. membangun sistem pendidikan yang sesuai dengan tantangan knowledge di abad 21
2. menggalakkan pengembangan knowledge (inovasi)
3. mengembangkan institusi manajemen yang menghasilkan kekayaan intelektual
4. meningkatkan aplikasi knowledge di bidang agrikultur dan industri
5. membantu implementasi KM di pemerintahan supaya lebih efektif, sehingga pemerintah lebih transparan dan bertanggung jawab sebagai pelayan masyarakat.

Sebagian besar rekomendasi yang diberikan oleh NKC sudah diimplementasikan oleh pemerintah, antara lain menyediakan perpustakaan, e-learning serta badan penerjemah. Beberapa hal yang masih harus dibenahi antara lain adalah pendidikan tinggi, pendidikan profesi, entrepreneurship dan lainnya.

Sebelum memberikan rekomendasinya kepada Perdana Menteri, NKC terlebih dulu berkonsultasi dengan berbagai stakeholder dan ahli di tiap bidang yang terkait. Setiap bidang punya kelompok kerja masing-masing yang dikepalai oleh orang yang spesialis di bidang tersebut. Selanjutnya anggota kelompok kerja melakukan rapat beberapa kali untuk memberikan laporan kepada NKC yang selanjutnya melakukan diskusi sebelum memberi rekomendasi kepada PM. Setelah memberi rekomendasi, dilakukan koordinasi dengan Planning Commission of India dan kementerian yang terkait.

Meskipun pada awalnya KM di India dimotori oleh perusahaan swasta, namun pemerintah mengambil langkah-langkah yang strategis dalam mendorong implementasi KM. Perusahaan swasta memang menjadi motor karena tantangan globalisasi yang tak terelakkan, dan mereka patut menjadi salah satu benchmark dari perusahaan global lainnya yang menerapkan KM. Selain itu, langkah pemerintah India untuk aktif mendorong KM juga patut diacungi jempol.

Sumber:

http://www.vibiznews.com/journal.php?id=138&sub=journal&page=str_mgt

Tags:

TUGAS KELOMPOK KM 2 – BOEING AIRCRAFT COMPANY

Posted in: Team Assignments by firzan on January 2, 2010

1. Knowledge Yang Penting Bagi Perusahaan dan Dasarnya.

Beberapa knowledge yang penting bagi Boeing adalah:

Perancangan pesawat komersial yang lebih memenuhi kebutuhan dan selera pelanggan dibanding rancangan pabrikan lain (termasuk Airbus, pesaingnya dalam permainan duopoli industri pesawat).

Strategi-strategi dalam menjalankan bisnis inti yang sehat, kekuatan leverage (kemampuan melakukan lebih banyak hal dengan sumber daya yang lebih sedikit) terhadap produk dan jasa baru serta membuka wilayah/pasar yang baru serta potensial.

Penerapan budaya Sharing Knowledge dan peran serta karyawan dalam pengambilan keputusan di lingkungan perusahaan yang terintegrasi melalui proyek Boeing 777.

I. Perancangan Pesawat.

Seperti diketahui, salah satu kunci dalam memenangkan persaingan industri adalah dengan menarik lebih banyak pelanggan melalui produk yang dihasilkan. Untuk menarik lebih banyak pelanggan, perusahaan perlu memahami apa yang dicari dan dibutuhkan para pelanggan, untuk kemudian menciptakan produk sesuai dengan kebutuhan pasar. Berdasarkan pada kenyataan tersebut, salah satu Knowledge yang penting bagi Boeing adalah Knowledge pada penciptaan produk, dalam hal ini pesawat terbang. Pesawat buatan Boeing terbukti dapat menarik lebih banyak pelanggan dibanding pesawat buatan perusahaan lain. Boeing mengembangkan model-model yang sukses di pasaran yaitu Boeing 737, Boeing 757, dan Boeing 767 pada tahun 1990-an. Kesemuanya itu menghasilkan keuntungan yang luar biasa bagi Boeing hingga pada tahun 1995 Boeing mulai mengenalkan Boeing 777 yang menjadikan Boeing sebagai produsen pesawat jet komersial yang paling berhasil.

Kunci efisiensi dari model 777 adalah pada sayapnya. Sayap 777 sangat panjang dan kurus sehingga cukup kuat untuk mendukung model pesawat yang jauh diperbesar. Boeing 777 adalah pesawat pertama yang dirancang sepenuhnya oleh komputer.

Selama fase desain 777, lima orang wakil presiden bertemu secara teratur setiap selasa pagi dalam sebuah rapat kecil di markas perusahaan di Seattle, WA. Dari hasil itulah banyak pendapatan yang masuk dari layanan Boeing 777 karena banyaknya fitur yang dimasukkan dalam desain 777 sehingga memperoleh 3 pencapaian program yaitu interior pesawat, desain pesawat dan manufaktur pesawat.

Knowledge perancangan pesawat pada Boeing ini termasuk knowledge yang penting untuk terus dijaga dan dikembangkan agar tetap bisa menjaga keunggulan atas pesaingnya.

II. Strategi Menjalankan Bisnis.

Dalam menjalankan bisnisnya, Boeing menerapkan strategi kekuatan leverage, yaitu kemampuan melakukan lebih banyak hal dengan sumber daya yang lebih sedikit. Contohnya adalah pada produksi pertama Jet Boeing 707 pada tahun 1958. Hanya dengan bantuan pemerintah, Boeing mampu membuat pesawat yang menjadi terobosan besar dalam sejarah penerbangan komersial, sehingga dijadikan landasan dalam mempertahankan model jet berikutnya.

Boeing juga menerapkan strategi untuk membuka wilayah ataupun pasar yang baru dan potensial. Pengembangan Boeing 707 pun diproduksi menjadi 2 jenis pesawat jet, yaitu untuk kepentingan militer dan penerbangan komersial.

Dalam memproduksi produk barunya, perusahaan ini cukup berani mengambil resiko untuk dipertaruhkan. Seperti pada proyek pengembangan Boeing 747 misalnya. Pengembangan 747 dipertaruhkan oleh Boeing dengan menginvestasikan hampir seluruh total kekayaan Boeing dalam proyek 747 tersebut. Hal ini menjadikan Boeing berada di ambang kebangkrutan. Dalam jangka panjang, investasi besar-besaran Boeing terhadap 747-nya ternyata menuai keuntungan yang luar biasa dan memaksa pesaingnya yaitu Lockheed dan McDonnel Douglass tertinggal jauh dibelakang dan akhirnya mundur dari persaingan.

Pada tahun 1997, Boeing menjalankan strategi akuisi untuk memperkuat posisi bisnisnya dengan membeli McDonnell Douglas seharga USD 14 milyar sehingga menjadikan Boeing sebagai produsen pesawat terbang terbesar di dunia.

Strategi-strategi menjalankan bisnis seperti ini merupakan knowledge penting bagi Boeing dalam menjaga perusahaan untuk tetap eksis dan bahkan untuk memenangi persaingan di industri pembuatan pesawat terbang.

III. Penerapan Budaya Sharing Knowledge dan Gagasan.

Penerapan knowledge ini dimulai ketika Boeing mengerjakan proyek 777 yang merupakan proyek terbesar setelah proyek 747. Pada proyek 777, para manajer Boeing selalu memotivasi para pekerjanya dari semua tingkatan agar berani berbicara, menyampaikan pendapat atau saran, serta ikut berperan dalam pengambilan keputusan.

Tim yang bertanggung jawab atas proyek 777 terdiri dari sekelompok 5 wakil presiden yang dipimpin oleh Condit. Selama tahap perancangan 777, Para pimpinan Boeing mengadakan pertemuan setiap minggunya yang disebut ”Muffin Meeting”. Dalam pertemuan ini tidak ada susunan agenda, pembatasan waktu, ataupun pemungutan suara. Pertemuan ini diadakan untuk mendiskusikan masalah project 777 dengan dipimpin oleh Condit sendiri secara informal, dan mempersilakan setiap pimpinan untuk  mengungkapkan ide masing-masing. Dengan gaya santai dan saling terbuka antar pimpinan seperti ini, Condit percaya bahwa semangat kerja dapat meningkat sehingga dapat meningkatkan pula produktivitas kerja.

Knowledge pada gaya kepemimpinan dan manajemen Boeing ini juga termasuk knowledge penting yang perlu dipelihara serta dikembangkan demi peningkatan produktivitas secara konsisten.

2. Aspek Pengaruh Lintas Budaya Dalam Perusahaan.

Setelah Boeing mengakuisisi McDonnell-Douglas pada tahun 1997 menjadikan Boeing sebagai perusahaan manufaktur pesawat terbang sipil komersial terbesar di dunia mengalahkan rival utamanya dalam industri sejenis yaitu Airbus.

Dalam hal tersebut tidak terdapat pengaruh lintas budaya dikarenakan baik Boeing maupun McDonnell-Douglass berasal dari negara yang sama yaitu Amerika Serikat dan tentu saja McDonnell-Douglass yang beradaptasi dengan budaya kerja Boeing dikarenakan McDonnell-Douglass di beli oleh Boeing bukan merger dengan Boeing sehingga Boeing memegang peran besar dalam pengaturan perusahaan dan manajerialnya.

Sharing KM dalam Boeing di mulai dengan memberdayakan para karyawan Boeing untuk turut serta berperan menyumbangkan kontribusinya dalam membangun mega proyek 777 dan pada akhirnya kontribusi mereka berhasil dengan luar biasa yang dapat dilihat dari revenue penjualan Boeing 777 mengalahkan rival sejawat Boeing yaitu Airbus.

Tags:

TUGAS KELOMPOK KM 1 – BOEING AIRCRAFT COMPANY

Posted in: Team Assignments by firzan on January 2, 2010

1. Latar Belakang Perusahaan Pesawat Terbang Boeing.

Pembuatan pesawat komersial merupakan industri beresiko yang sangat besar dimana kegagalan tidak termasuk dalam pengecualian. Jumlah pembuat pesawat jet komersial yang semula ada 4 pada awal tahun 1980 (Boeing, McDonnell Douglass, Airbus dan Lockheed) berkurang menjadi 2 yaitu Boeing dan Airbus yang memainkan duopoli dalam pembuat pesawat jet komersial.

Sejarah perusahaan Boeing dapat dibagi menjadi dua periode berbeda yaitu era piston dan the let age. Pada era piston, Boeing memproduksi pesawat-pesawat militer/tempur yang digunakan pada tahun 1920-an dan 1930-an dan pesawat pembom selama perang dunia II. Selama jet age yang dimulai sejak tahun 1950-an Boeing telah menjelma menjadi produsen pesawat komersial terbesar di dunia.

Visi Boeing untuk tahun 2016 adalah “People working together as one global company for Aerospace leadership” yang dapat diartikan sebagai tempat orang-orang untuk bekerja sama dalam sebuah perusahaan global untuk memimpin dunia penerbangan. Untuk mencapai visi tersebut, Boeing memiliki strategi-strategi yaitu menjalankan bisnis inti yang sehat, kekuatan leverage (kemampuan melakukan lebih banyak hal dengan sumber daya yang lebih sedikit) terhadap produk dan jasa baru serta membuka wilayah/pasar yang baru serta potensial.

Jet pertama yang diproduksi Boeing adalah 707 dibuat pada tahun 1958 yang merupakan terobosan besar dalam sejarah penerbangan komersial. Dengan bantuan dari pemerintah dalam pengembangan Boeing 707 diproduksi menjadi 2 jenis pesawat jet yaitu untuk kepentingan militer dan penerbangan komersial. Produksi 707 menguntungkan bagi Boeing dan hal tersebut dijadikan landasan dalam memeprtahankan model jet berlorong tunggal sempit berikutnya yaitu 727 dan 757.

Boeing 747 diperkenalkan pada tahun 1970. Perkembangan 747 dipertaruhkan oleh Boeing dengan menginvestasikan hampir seluruh total kekayaan Boeing dalam proyek 747 tersebut. Hal ini menjadikan Boeing berada di ambang kebangkrutan. Boeing melakukan penghematan dalam rangka menanggulangi resesi yang dibarengi dengan inefisiensi produk dan meningkatnya jumlah biaya.

Dalam jangka panjang, investasi besar-besaran Boeing terhadap 747-nya ternyata menuai keuntungan yang luar biasa dan memaksa pesaingnya yaitu Lockheed dan McDonnel Douglass tertinggal jauh dibelakang dan mulai keluar dari pasar.

Boeing mengembangkan model-model yang sukses di pasar kembali yaitu Boeing 737 pada tahun 1969, Boeing 757 pada tahun 1982, dan Boeing 767 pada tahun 1990-an. Kesemuanya itu menghasilkan keuntungan yang luar biasa bagi Boeing. Dan pada tahun 1995 Boeing mulai mengenalkan Boeing 777.

Pada tahun 1997, Boeing membeli McDonnell Douglas seharga USD 14 milyar sehingga menjadikan Boeing sebagai produsen pesawat terbang terbesar di dunia. Menyusul mergernya dengan McDonnell Douglass, Boeing masih memiliki saingan yang tersisa yaitu Airbus yang menguasai 45% pasar penjualan pesawat terbang komersial.

Kasus dimulai ketika Boeing mengerjakan proyek 777 yang merupakan proyek terbesar setelah proyek 747 dengan biaya pengembangan USD 6,3 milyar serta jumlah karyawan yang ditugaskan hampir 10.000 orang yang bekerja di pabrik Boeing di Everett dekat Seattle, Washington.

Posisi keuangan Boeing pada tahun 1990 sangatlah kuat, tetapi dalam pengembangan proyek 777 sangat beresiko. Resiko kegagalan dapat memicu irreversible define dan mengancam perusahaan Boeing dimasa depan.

Untuk mengelola resiko pabrik dalam mengembangkan pesawat baru yang baru pertama kali mendapat jumlah pesanan yang paling minimum dari operator penerbangan komersial di seluruh dunia, CEO Boeing Frank Schrontz diharapkan telah memperoleh setidaknya 100 insial order pemesanan Boeing 777 sebelum proyek pengembangan Boeing 777 dimulai sebagai akibat dari lemahnya kondisi keuangan Boeing dan semakin meningkatnya daya saing Airbus di pasaran pesawat jet komersial. Kasus ini berfokus pada upaya Condit (CEO Boeing setelah Schrontz) dalam keberhasilan pengembangan proyek Boeing 777, dampak pembuatannya serta terhadap peningkatan posisi kompetetif relatif terhadap saingan tunggalnya yaitu Airbus.

Dari awal, desain Boeing 777 cukup fleksibel untuk mengakomodasi turunan jetliners. Karena semua turunan dari model tertentu bersama pemeliharaan, framing, serta prosedur operasi, suku cadang dan komponen dikarenakan derivatif semacam itu memungkinkan operator jasa penerbangan melayani pelanggan dengan pasar yang berbeda dengan biaya yang lebih rendah.

Kunci efisiensi dari model 777 adalah sayapnya. Sayap 777 sangat panjang dan kurus sehingga cukup kuat untuk mendukung model pesawat yang jauh diperbesar. Boeing 777 adalah pesawat pertama yang dirancang sepenuhnya oleh komputer.

Catia adalah program komputer canggih Boeing yang dibeli dari Dasault Aviation Perancis yang merupakan produsen pesawat tempur. Sistem desain digal Catia memiliki 5 buah keuntungan yaitu menyediakan kepada para insinyur 100% visualisasi yang memungkinkan untuk diputar zoom dan untuk mengenali bagian geometris dalam rangka untuk menyoroti interferensi. Kedua, Catia diberi nilai numerik untuk setiap gambar pada layar, dengan demikian membantu insinyur dalam menemukan gambar-gambar yang berhubungan bagian-bagian dan komponen, menggabungkan mereka bersama-sama, dan memeriksa yang tidak kompatibel. Ketiga, untuk membantu pelanggan Boeing melayani 777, sistem desain simulasi komputer menciptakan sebuah figur manusia, Catia memainkan peran layanan yang masuk ke dalam gambar tiga dimensi dan menunjukkan para insinyur apakah bagian yang berguna dapat masuk dan diakses. Keempat, penggunaan 777 Catia oleh semua tim desain di AS, Jepang, Eropa, dan tempat lainnya sesaat memfasilitasi komunikasi antara Boeing dan subkontraktor dan memastikan sering pembaruan desain. Dan kelima, Catia menyediakan 777 perakitan pekerja dengan grafis yang ditingkatkan lewat narasi kerja yang mana instruksi mereka terima menunjukkan secara eksplisit di layar tentang apa yang harus mereka kerjakan.

Aspek tambahan dari program 777 ini adalah pemberdayaan pekerja di jalur perakitan. Manager pabrik mendorong para pekerja untuk bicara, memberikan saran dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Selain itu pekerja juga diberdayakan untuk membanding putusan yang dikeluarkan oleh manajemen.

Tim yang bertanggung jawab atas proyek 777 oleh sekelompok 5 wakil presiden yang dipimpin oleh Condit. Selama fase desain 777, lima orang wakil presiden bertemu secara teratur setiap selasa pagi dalam sebuah rapat kecil di markas perusahaan di Seattle, WA. Dari hasil itulah banyak pendapatan yang masuk dari layanan Boeing 777 karena banyaknya fitur yang dimasukkan dalam desain 777 sehingga memperoleh 3 pencapaian program yaitu interior pesawat, desain pesawat dan manufaktur pesawat.

Melihat kebelakang pada proyek 777 menjadikan Boeing sebagai produsen pesawat jet komersial yang paling berhasil. Ketika pertama kali diluncurkan pada 1995, penjualan Boeing 777 lebih banyak 2 kali lipat daripada penjulana MD11s yang disampaikan oleh McDonnell Douglas serta lebih besar dibandingkan penjualan gabungan antara Airbus A330s dan A340s. Sebuah survei pada maskapai penerbangan di Eropa  terhadap 6000 penumpang menunjukkan bahwa 3 dari 4 penumpang menyukai bepergian dengan menggunakan Boeing 777 daripada menggunakan Airbus A330s atau A340s.

2. Keadaan dan Peran Perusahaan Di Ekonomi Global.

Perusahaan Boeing memegang peranan yang sangat penting bagi industri pesawat terbang di ekonomi global. Bersama perusahaan pesaingnya, Airbus, Boeing memainkan duopoli dalam industri pembuatan pesawat jet komersial.

Peran besar boeing dalam pengembangan industri persawat komersial di dunia dapat dilihat dengan diciptakannya produk yang bersifat global dan digunakan hampir di seluruh dunia. Dalam memproduksi 777, Boeing bekerja sama dengan 12 perusahaan internasional yang berlokasi di 12 negara, dan 18 perusahaan AS yang berada di 12 negara bagian. Di antara perusahaan pemasok asing ada yang berada  di Jepang, Britania, Australia, Italia, Korea, Brasil, Singapura, dan Irlandia; di antaranya  subkontraktor utama dari AS yaitu perusahaan Grumman Rockwell (kemudian bergabung dengan Boeing), Honeywell, United Technologies, Bendix dan korporasi Sunstrand. Dari semua yang berpartisipasi, Jepang memegang peranan terbesar. Boeing menggunakan subkontraktor global sebagai salah satu alat pemasaran juga.

Program 777 dari Boeing merupakan sebuah proyek besar setelah selesainya proyek 747. Total biaya pengembangan 777 diperkirakan sekitar $ 6,3 miliar dan jumlah karyawan yang ditugaskan untuk proyek ini mencapai hampir 10.000 orang. Keputusan untuk mengembangkan proyek 777 didasarkan pada perkiraan kebutuhan pasar akan penerbangan di masa depan. 777 merupakan pesawat jet Boeing pertama yang sepenuhnya diciptakan dengan komputer. Secara historis, Boeing sebagai sebuah pesawat baru dirancang dengan dua cara: gambaran di kertas dan pemodelan dengan ukuran sebenarnya yang disebut mock-up. Penggambaran di kertas bersifat dua dimensi dan karena itu tidak cukup untuk menjelaskan pembangunan kompleks tiga dimensi pesawat.
Boeing 777 dibangun dengan Catia (Computer aided three dimensional, interactive application), sebuah program komputer canggih yang dibeli dari Dassault Aviation, perusahaan perancang pesawat tempur asal Perancis. IBM meningkatkan program untuk dapat memanipulasi gambar dengan baik, menyediakan Boeing delapan komputer mainframe terbesar, dan menghubungkan komputer mainframe ke 2.200 terminal yang mendistribusikan bagian dari Boeing 777 di antara tim. Program menunjukkan layar bagaimana bagian dan komponen bekerja bersama sebelum proses manufaktur sebenarnya ditempatkan pada posisinya.

Beberapa hal terbaik dari Boeing 777 yang menginspirasi akan rancangan pesawat komersial yang ada di pasaran adalah :

a.         Konfigurasi yang fleksibel

Boeing 777 menawarkan fleksibilitas konfigurasi yang telah disempurnakan. Pada tahun 1992, Pada tahun 1992, the Industrial Design Society of America memberikan Boeing sebuah penghargaan untuk pembangunan kabin penumpangg 777, menghargai interior pesawat untuk pertama kalinya.

b.         Design Digital

Catia membantu insinyur mengidentifikasi lebih dari 10.000 gangguan yang tidak terdeteksi hingga perakitan, atau sampai sesudah dikirimkan. Mengurangi kebutuhan untuk merekayasa ulang, merencanakan ulang, memperbaruhi dan mempermudah proses penyesuaian, upaya inovatif Boeing diakui lagi. Pada tahun 1993, Lembaga Smithsonian menganugerahkan Boeing 777 dengan penghargaan tahunan Computerworld untuk kategori manufaktur.

c.         Pemberdayaan

Para pekerja perakitan Boeing 777 mengungkapkan tingkat tinggi kepuasan kerja di bawah program baru. Sekarang pekerja pabrik diperlakukan lebih baik dan dimotivasi untuk mengungkapkan gagasan. Seorang juru bicara serikat pekerja melaporkan bahwa di bawah program 777, manajer cenderung untuk menanggapi masalah sebagai kesempatan untuk belajar dari kesalahan daripada harus saling menyalahkan. Perwakilan serikat pekerja menambahkan, di bawah program 777, manajer lebih menghargai hak-hak pekerja melalui kesepakatan tawar-menawar.

3. Fitur Yang Digunakan Dalam Hal Dukungan Teknologi dan Implementasi Knowledge Management.

Boeing menerapkan teknologi dan manajerial yang mana desain, manufaktur, perakitan, perevitalisasian sistem produksi rekayasa peawat terbang sudah ketinggalan zaman, dan memperbarui manufaktur Boeing sehingga tahan panas dan bisa  mentolerir suhu hingga 3,000 derajat yang digunakan oleh para pembuat mesin dalam rangka revolusi pembuatan mesin avionik. Meningkatkan penggunaan semikonduktor oleh produsen pesawat, memfasilitasi miniaturisasi dari kokpit, instrumen, dan lebih penting, meningkatkan penggunaan komputer untuk komunikasi pesawat.

Penggunaan komputer berkontribusi sebagai tambahan untuk desain, pembuatan dan perakitan pesawat model baru. Dengan sayap yang cukup besar untuk mendukung pesawat membentang dengan lebih besar, design mesin menawarkan  berbagai modifikasi lain dalam desain dasar 747. Sistem manajemen dek penerbangan yang disesuaikan suhu kabin, menguasai sistem alamat publik, dan dipantau dalam hal persediaan makanan dan minuman, konfigurasi interior (rencana tata letak) dari pesawat. Untuk dapat mengkonfigurasi ulang pesawat dengan cepat untuk pasar yang berbeda dari berbagai rentang perjalanan dan penumpang.

Pada pesawat jet komersial yang standar, toilet dan bar semua dilepas di masa lalu, tetapi terbatas pada posisi tetap dimana struktur lantai utama diperkuat untuk mengakomodasi beban yang berat. Sebaliknya perbaharuan desain pada komponen seperti kapal dan toilet dapat diposisikan di mana saja dalam beberapa rancangan ke dalam kabin oleh upaya bersama Boeing dan insinyur. Demikian pula, rancangan fleksibel 777 memungkinkan operator untuk meningkatkan jumlah kursi kombinasi serta mengkonfigurasi ulang pengaturan tempat duduk dengan cepat. Menghasilkan konfigurasi yang fleksibel, pada gilirannya penghematan yang cukup besar; maskapai tidak lagi diperlukan untuk mengambil interior pesawat dari layanan untuk jangka waktu tertentu dalam rangka untuk melakukan konfigurasi ulang interior Boeing memperkenalkan bersama desain kokpit pesawat 747/777 yang memungkinkan para pelanggan untuk menggunakan satu pilot untuk kedua jenis pesawat sebagai penghematan biaya yang signifikan.  Selain mendesak maskapai penerbangan Boeing untuk meningkatkan penggunaan avionik untuk hiburan dalam penerbangan sebagai akibatnya kabin dilengkapi fasilitas hiburan yang terkomputerisasi  keseluruhannya. Penggunaan gabungan komputer dan monitor video yang fitur film, program video, dan permainan komputer  interaktif. Penumpang juga disediakan sistem suara digital sebanding dengan home stereo paling maju yang tersedia, Dan Sekitar 40 persen dari total 777 kapasitas komputer dicadangkan untuk penumpang di cabin.

Boeing 777 adalah yang pertama terbang dengan kabel pesawat FBW. Pesawat dikendalikan oleh perintah pilot pemancar ke permukaan dan dapat dipindah-pindahkan (kemudi, flaps, dll) secara elektrik, bukan secara mekanis. Artistik dalam Boeing 777 sebagian untuk memuaskan para pelanggan maskapai penerbangan, dan sebagian dalam menunjukkan kepemimpinan dalam teknologi penerbangan.

Kunci efisiensi 777 desain adalah sayap. Yang pertama 777 adalah pesawat jet Boeing yang dirancang sepenuhnya oleh komputer, pesawat baru yang dirancang dalam dua cara: kertas gambar dan ukuran penuh model yang disebut mock-up. Kertas gambar dua dimensi dan karena itu tidak cukup untuk menjelaskan pembangunan kompleks.  Tiga dimensi pesawat penuh mock-up menjadi solusi sebagai cadangan untuk gambar.  Desain. Komputer digunakan dengan sukses dalam pembuatan mobil, konstruksi bangunan, mesin produksi dan beberapa industri lain. Penerapannya pada pembuatan pesawat komersial di Amerika Serikat dan di Eropa, insinyur desain digital mencatat “keuntungan besar” dari aplikasi komputer tersebut.

Dengan mock-up, memiliki tiga keunggulan pada tiga tingkat detail untuk memeriksa bagian dan tidak ada di antara keduanya. Dengan Catia (Computer aided tiga dimensi, interaktif ) berguna dalam pengembangan pesawat.

French Catia adalah sebuah program komputer yang canggih Boeing dibeli dari Dassault Aviation, Perancis meningkatkan program untuk meningkatkan manipulasi gambar, disediakan Boeing yaitu computer dalam delapan dari komputer mainframe terbesar, dan menghubungkan komputer mainframe ke 2.200  terminal yang didistribusikan.program perangkat lunak pada layar persis bagaimana dan komponen bagian cocok bersama sebelum proses manufaktur sebenarnya mengambil tempat Catia diberi nilai numerik untuk setiap gambar pada layar dengan demikian membantu insinyur menemukan gambar-gambar yang berhubungan bagian-bagian dan komponen, menggabungkan mereka bersama-sama, dan memeriksa yang tidak kompatibel.

Dari kesimpulan dalam penggunaan fitur yang digunakan oleh boeing yaitu tidak hanya tertuju pada perbaikan desain pesawat tetapi juga pada perbaikan dan pengembangan teknologi pada pesawat yang dirancang dan menunjukkan perkembangan teknologi yang signifikan pada perusahaan Boeing.

Fitur yang digunakan dalam hal dukungan teknologi dan implementasi Knowledge Management antara lain sebagai berikut:

Tim Perancangan Desain atau Design-Build Team (DBT) melalui Catia.

Dalam project Boeing Program 777, sekitar 30 tim tingkatan atas dan lebih dari 230 tim perancangan desain dari level di bawahnya bekerja secara bersama-sama. Semua anggota tim saling terhubung melalui Catia (Computer Aided Three dimensional Interactive Application).

Budaya dan Pemberdayaan Karyawaan.

Salah satu aspek implementasi dalam hal Knowledge Management pada Boeing adalah Pemberdayaan Karyawan dengan budaya kerja Open Management atau Manajemen Terbuka. Para manajer Boeing selalu memotivasi para pekerjanya dari semua tingkatan agar berani berbicara, menyampaikan pendapat atau saran, serta ikut berperan dalam pengambilan keputusan.

Gaya Kepemimpinan dan Manajemen.

Selama tahap perancangan 777, Para pimpinan Boeing mengadakan pertemuan setiap minggunya yang disebut ”Muffin Meeting”. Dalam pertemuan ini tidak ada susunan agenda, pembatasan waktu, ataupun pemungutan suara. Pertemuan ini diadakan untuk mendiskusikan masalah project 777 dengan dipimpin oleh Condit sendiri secara informal, dan mempersilakan setiap pimpinan untuk  mengungkapkan ide masing-masing. Dengan gaya santai dan saling terbuka antar pimpinan seperti ini, Condit percaya bahwa semangat kerja dapat meningkat sehingga dapat meningkatkan pula produktifitas kerja.

Tags:

Tugas Pribadi 4

Posted in: Personal Assignments by firzan on January 2, 2010

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

  1. Jelaskan beda dari 3 knowledge goal yang ada (Stretegic, operational, normatif)
  2. Jelaskan perbedaan antara knowledge identification dan knowledge acquisition
  3. Jelaskan beda dari 3 pendekatan dalam knowledge identification (Struktural, activities, behavioral)
  4. Jelaskan bagaiman cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification
  5. Apa itu knowledge map ? berikan contohnya ? Untuk tipe knowledge seperti apa (lihat pertanyaan nomor 3) yang cocok untuk knowledge map, berikan penjelasannya.

Jawaban.

1. Tiga Level Knowledge Goal:

a. Strategic Management

Sasaran pada level ini adalah perbaikan target organisasi yang lebih mengarah ke pasar dan persaingan. Sifatnya lebih ke jangka panjang dan arahannya untuk ke masa depan. Dalam goal ini tercermin knowledge inti dari perusahaan dan tata cara pengerjaannya. Disini dirumuskan sasaran strategis dalam target percepatan yang jelas untuk dicapai oleh organisasi. Untuk itu, KM strategic goal ini harus memiliki keterkaitan dengan organisasi secara khusus dalam struktur dan sistem management. Goal untuk knowledge bisa disusun berdasarkan atau diturunkan dari strategi perusahaan yang sudah ada. Disisi lain, bisa juga strategic goal untuk KM bukan merupakan sesuatu yang terkait atau diturunkan dari strategi perusahaan tetapi merupakan sesuatu yang mandiri.

b. Operational Management

Goal pada level ini adalah aspek-aspek yang bersifat praktis dan dapat terlihat dalam mempermudah proses operasional sehari-hari dengan lebih nyata dan jelas. Maka dari itu, pada level Operational Goal ini lebih mudah diukur dan dilihat tingkat pencapaiannya. Disini disusun goal-goal yang secara jelas akan membawa atau meningkatkan kinerja operasional ke arah yang lebih baik. Goal level ini juga harus menggambarkan pemanfaatan secara maksimal dari penggunaan infrastruktur yang ada terutama dalam hal dukungan untuk Knowledge Management.

c. Normative Management

Bersumber dari istilah norma, Goal pada level lebih ke arah sasaran secara norma, yaitu budaya agar orang-orang terbiasa melakukan sharing untuk saling membantu sesama karyawan sebagai suatu tim, dan bekerja sambil memanfaatkan knowledge yang ada serta tidak sungkan bertanya ke dalam tim untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi. Dari Normative Management ini diharapkan adanya sarana komunikasi sebagai tempat bagi semua karyawan untuk mengeluarkan apa yang dimiliki termasuk permasalahan dan kondisi di lapangan demi membuat kebijakan yang lebih sesuai. Target utama dari knowledge goal secara normatif sebenarnya adalah membangun kesadaran akan pentingnya knowledge sebagai basis suatu organisasi. Pelaksanaan sistem “reward and punishment” dapat diterapkan guna membangun budaya knowledge ini.

2. Perbedaan antara Knowledge Identification dan Knowledge Acquisition.

a. Knowledge Identification

Knowledge Identification adalah tahap awal dalam membangun Knowledge Management, yaitu menganalisa dan mengidentifikasi lingkungan perusahaan untuk melihat knowledge yang dimiliki perusahaan baik internal maupun di sekitarnya. Dari knowledge yang sudah diidentifikasi bisa dilakukan analisa dan kemudian dilakukan pemetaan termasuk pemahaman tentang pembangunan sistem untuk pemetaan di dalam organisasi.

b. Knowledge Acquisition

Kowledge Acquisition adalah tahap kedua dari Knowledge Acquisition. Setelah melihat dan mengidentifikasi knowledge yang dimiliki perusahaan, perlu juga melihat sisi luar perusahaan untuk mengidentifikasi pula knowledge apa saja di luar perusahaan yang dapat berguna. Disini kita melihat faktor knowledge dari luar yang bisa diimpor untuk menjadi bagian dari keahlian perusahaan. Proses inilah yang disebut Knowledge Acquisition.

3. Tiga pendekatan Knowledge Indentification:

a. Struktural

Maksud knowledge struktural adalah knowledge yang dibentuk atau lahir dari struktural organisasi, juga merupakan knowledge yang biasanya hadir dalam bentuk tatanan, aturan dan standar. Bisa juga dilengkapi dengan tata cara mengerjakan setiap pekerjaan atau panduan baik secara teknis pengerjaan maupun tempo pengerjaan.

b. Activities

Knowledge ini sering disebut juga function knowledge karena disini lebih menggambarkan fungsi atau peran orangnya. Di sini dilakukan pendekatan langsung terhadap pekerja dalam melakukan identifikasi knowledge.

c. Behavioral.

Knowledge ini melihat aspek dari sisi budaya. Organisasi yang memiliki budaya baik secara tidak disadari akan membangun dan membentuk pola kerja di dalam organisasi tersebut.

4. Cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification dapat diuraikan sebagai berikut:

– Menentukan knowledge goal utama organisasi

– Melihat Knowledge yang telah teridentifikasi dalam organisasi

– Mengaplikasikan knowledge yang dimiliki organisasi untuk mencapai goal

– Maksimalkan infrastruktur yang ada untuk mendukung proses pengaplikasian integrasi knowledge

5. Knowledge Map adalah cara pemetaan keahlian/kemampuan khusus yang dimiliki karyawan dalam suatu organisasi. Contohnya adalah penempatan seorang pegawai yang ahli dalam suatu bidang tertentu namun juga memegang peranan penting pada bidang yang lain. Tipe knowledge yang cocok untuk knowledge map adalah knowledge activities, karena knowledge map sendiri lebih fokus ke arah fungsi karyawan.


Tags:

Tugas Pribadi 3

Posted in: Personal Assignments by firzan on January 2, 2010

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

  1. Apa beda tacit knowledge dan explisit knowledge
  2. Bagaiman proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang-orang yang ada di organisasi
  3. Jelaskan beda dan struktur perubahdan dari data, informasi dan knowledge
  4. Jelaskan beda, maksud dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (People, process dan technology)
  5. Jelaskan core process dari KM ?

Jawaban.

1. – Tacit Knowledge

Tacit Knowledge adalah pengetahuan yang berkembang melalui proses yang tidak mudah untuk dideskripsikan atau dibagikan. Bisa berupa pengalaman, ataupun kemampuan seseorang yang tidak terdokumentasi. Contohnya adalah ketika seseorang belajar memasak yang membutuhkan proses pengalaman untuk mendapatkan kemampuan memasak tersebut.

– Explicit Knowledge

Explicit Knowledge adalah pengetahuan yang terdokumentasi dan mudah untuk dideskripsikan dan dibagikan. Contohnya adalah pengetahuan yang terdapat pada buku, jurnal, artikel, ataupun sumber lainnya yang didokumentasikan.

2. Ada lima tipe Knowledge Transfer, yaitu:

a. Serial Knowledge

Suatu cara dalam suatu tim untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan tertentu yang digunakan setelah melalui proses transfer knowledge antara anggota tim tersebut. Periode kemunculannya adalah sering dan tidak rutin. Baik Tacit maupun Explicit Knowledge dibagikan dalam jenis transfer ini.

b. Near Transfer

Proses sharing knowledge dari suatu tim ke tim lain yang membutuhkan knowledge tersebut dalam mengerjakan aktifitas pekerjaan yang sama dalam satu organisasi. Periode kemunculannya adalah sering dan rutin. Knowledge yang dibagikan dalam jenis transfer ini adalah Explicit Knowledge.

c. Far Transfer

Suatu transfer knowledge dalam mengerjakan suatu pekerjaan oleh suatu tim yang diatur dalam sistem untuk dapat digunakan oleh tim lain di bagian lain organisasi dalam mengerjakan pekerjaan yang serupa. Periode kemunculannya adalah sering dan tidak rutin. Tipe knowledge yang dibagikan adalah Tacit Knowledge.

d. Strategic Transfer

Suatu transfer pengetahuan kolektif dari suatu organisasi untuk digunakan dalam menjalankan langkah strategis pada kurun waktu yang jarang namun sangat menentukan eksistensi otganisasi. Periode kemunculannya adalah Tidak sering dan tidak rutin. Baik tipe Tacit maupun Explicit Knowledge dibagikan dalam jenis transfer ini.

e. Expert Transfer

Proses sharing knowledge dari pakar yang ahli kepada suatu tim yang mendapat masalah teknis di luar kemampuannya. Periode kemunculannya adalah tidak sering dan rutin. Tipe knowledge yang dibagikan pada jenis transfer ini adalah Explicit.

3. Beda dan struktur perubah antara data, informasi, dan knowledge adalah sebagai berikut.

– Data adalah kumpulan fakta terstruktur dari suatu objek ataupun aspek tertentu. Contohnya adalah: Uang Budi hari ini Rp 25.000,-.

– Data dalam konteks tertentu akan menjadi informasi.

– Informasi adalah hasil proses pengolahan data yang memberikan gambaran lebih jelas yang bersifat dinamis terhadap suatu aspek tertentu. Contoh: Kemarin uang budi berjumlah Rp 50.000,-. Hari ini jumlahnya berkurang sebesar 50%.

– Informasi dalam konteks penilaian tertentu akan membangun sebuah intelligence.

– Intelligence dalam kondisi yang pasti akan menjadi suatu pengetahuan/knowledge.

– Knowledge/pengetahuan adalah hasil interpretasi dan integrasi dari suatu informasi.

4. Tiga model dasar Core Knowledge management:

a. People.

– People/Orang adalah faktor utama yang menentukan keberhasilan CKM. Maka dari itu perlu dibangun suatu mekanisme penyebaran informasi dan pengalaman dari sumber daya manusia yang ada agar terjadi peningkatan pengetahuan dari masing-masing pelaku kegiatan di dalam suatu organisasi.

b. Process.

– Process ini adalah mengintegrasikan knowledge yang ada pada “People” ke dalam “Technology” agar bisa digunakan. Proses ini dimulai dari mengidentifikasi, membangun, menyebarkan, menggunakan, mengevaluasi hingga memelihara dan melakukan perbaikan atau perkembangan dari Knowledge Management.

c. Technology.

– Technology adalah aspek pendukung dalam pembagian knowledge yang dimiliki suatu organisasi. Technology merupakan hasil integrasi antara aspek “People” dengan “Process” dalam Core Knowledge Management.

5. Ada 6 core process dari pembangunan Knowledge Management:

a. Knowledge Identification

Pada tahap ini kita menganalisa perusahaan untuk dapat mengidentifikasi yang dimiliki baik internal maupun di sekitarnya. Proses dimulai dengan target untuk mencapai tranparansi dari knowledge yang dimiliki perusahaan.

b. Knowledge Acquisition

Setelah melihat apa saja knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan, perlu juga melihat sisi luar perusahaan untuk melihat knowledge apa saja di luar perusahaan yang akan berguna. Di sini kita melihat faktor knowledge dari luar yang bisa diimpor untuk menjadi bagian dari pendukung perusahaan.

c. Knowledge Development

Setelah mengetahui knowledge internal dan eksternal yang akan dikelola, tahap berikutnya adalah membangun fitur dan sarana yang diperlukan untuk mengelola knowledge yang sudah ada tersebut. Disini kita akan fokus untuk mengatur agar knowledge yang sudah dimiliki bisa dikelola demi menunjang proses penciptaan skill baru, produk baru, penciptaan ide baru yang lebih baik dan penciptaan proses yang lebih efisien.

d. Knowledge Sharing

Setelah proses pembangunan selesai, harus dipastikan bahwa knowledge yang sudah ada digunakan secara tim dengan benar melalui proses transfer oleh pihak yang benar. Perlu dipastikan juga bahwa orang-orang di organisasi terbiasa untuk mengintegrasikan knowledge yang mereka miliki ke dalam sistem yang sudah ada.

e. Knowledge Utilization

Setelah proses pembagian dan akses terhadap knowledge bisa ditata dengan baik, tahap berikutnya adalah memastikan bahwa knowledge yang sudah ada tersebut digunakan secara produktif untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.

f. Knowledge Retention

Tahap yang tidak kalah penting berikutnya adalah memastikan bahwa knowledge yang sudah dimiliki tidak hilang tetapi tetap berada di perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu memastikan bahwa semua karyawan menggunakan sistem yang ada untuk mengintegrasikan knowledge yang dimiliki agar menjadi knowledge organisasi dan  menjadi sesuatu yang hidup diperusahaan.

Tags:

Tugas Individu 2

Posted in: Personal Assignments by firzan on January 2, 2010

Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

  • The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
  • The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
  • Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
  • Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

  1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
  2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
  3. Apa strategi untuk mengatasinya


Mini case 2: Beer Game Mengamuk

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

________________________________________

Pelayan yang terhormat,

Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.

Terima kasih,

S. Berman


Penghuni Kamar 635 yang terhormat,

Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.

Kathy, Pelayan Pengganti


Pelayan yang terhormat,

Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.

S. Berman


Tuan Berman yang terhormat,

Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.

Pelayan tetap Anda, Dotty


Yang terhormat, Tuan Berman,

Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga


Yang terhormat, Nona Carmen,

.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?

S. Berman


Yang terhormat, Tuan Berman,

Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,

Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga


Yang terhormat, Tuan Kensedder,

Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.

S. Berman


Yang terhormat, Tuan Berman.

Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.

Martin L. Kensedder, Asisten Manajer


Yang terhormat, Ny. Carmen,

Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.

S. Berman


Yang terhormat, Tuan Berman,

Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga


Yang terhormat Ny. Carmen,

Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:

Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,

Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.

Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.

Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.

Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.

S. Berman

Question

  1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
  2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
  3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi


Mini case 3: Taco Cases

“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

  1. Apa pandangan Taco tentang KM
  2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
  3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
  4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
  5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Jawaban.

Case I.

1. Dari tingkat atas, masalahnya adalah pada penyatuan ide ataupun knowledge yang mungkin berbeda dalam perusahaan tersebut. Munculnya perbedaan-perbedaan tersebut tentunya berpengaruh pada rencana ke depan perusahaan seperti penentuan target maupun proses pencapaian target yang dilaksanakan.

Pada tingkat menengah, masalah yang timbul adalah pada kinerja perusahaan merger itu sendiri. Proses merger antar perusahaan dapat menimbulkan perubahan baik dalam hal perencanaan, pelaksanaan, maupun hal lain yang berkaitan. Perubahan-perubahan tersebut bisa menimbulkan masalah baru dan dapat berpengaruh pada penurunan kinerja perusahaan apabila tidak ditangani dengan tepat.

Dari tingkat bawah, masalahnya ada pada penyesuaian para pekerja dalam lingkungan kerja yang baru. Butuh waktu yang tidak sedikit untuk beradaptasi dalam suatu lingkungan kerja gabungan yang baru. Bahkan bukan tidak mungkin bila ada beberapa pekerja yang tidak cocok dalam lingkungan baru tersebut sehingga berpengaruh pada efektifitas kerja, dan berakibat pada pemecatan.

2. Hal-hal tersebut di atas bisa terjadi karena adanya perbedaan budaya kerja antara dua perusahaan yang melakukan merger tersebut, dalam hal ini adalah Daimler dan Chrysler. Bergabungnya dua atau lebih perusahaan tentunya akan menyebabkan banyak perubahan baik dalam hal struktur organisasi, budaya organisasi, atupun aspek-aspek lainnya, terutama pada perusahaan yang berbeda negara. Seperti yang disebutkan dalam wacana kasus, tidak hanya penentuan kantor pusat yang dapat menimbulkan perdebatan, tetapi proses penyampaian laporan kepada manajer pun saling berbeda caranya.

3. Untuk mengatasinya, dapat dilakukan beberapa cara. Pertama, bisa dengan penggabungan dua budaya perusahaan tersebut dengan pengembangan kelebihan dari masing-masing budaya kerja, dan menghilangkan kelemahannya. Cara kedua adalah dengan menetapkan standard tetap dalam pelaksanaan kinerja perusahaan.

Case II.

1. Masalah sebenarnya yang terjadi antara pihak hotel dan tamunya tersebut adalah kesalahpahaman. Ini terjadi karena tidak meratanya informasi yang masuk kepada pihak hotel sehingga informasi tersebut tidak sampai ke bagian-bagian terkait.

2. Kesalahan orang-orang dalam hierarki adalah masing-masing dari mereka tidak meneruskan ataupun menyampaikan komplain yang didapat dari tamu kepada yang semestinya dengan lengkap. Baik pelayan tetap dan pelayan pengganti tidak saling berkomunikasi sehingga terjadi kesalahan dalam menangani permintaan tamu, yang menyebabkan tamu melakukan komplain langsung kepada asisten manajer. Asisten manajer meneruskan komplain tersebut kepada pengurus rumah tangga, tanpa memberikan instruksi kepada pelayan. Hanya pengurus rumah yang memberikan instruksi kepada pelayan setelah dia sendiri yang melakukan penanganan komplain. Salahnya lagi, instruksi yang diberikan kepada pelayan tersebut tidak lengkap, dan begitu seterusnya, sehingga kesalahan dalam menangani komplain ataupun permintaan tamu tadi menjadi berkelanjutan.

3. Solusi yang saya tawarkan adalah melakukan pemerataan informasi yang masuk kepada pihak hotel agar masalah serupa tidak terjadi lagi. Informasi seperti komplain ataupun permintaan dari tamu yang masuk baik itu melalui pelayan maupun level yang lebih tinggi perlu dishare melalui suatu wadah penyimpanan dan penyebaran informasi yang bisa diakses bagian-bagian terkait.

Case III.

1. Pendapat Taco tentang KM adalah suatu pembangunan aset yang diharapkan menjadi sangat berguna bagi perusahaan di masa mendatang, dalam hal ini pengembangan karyawan yang dianggap sangat penting bagi perusahaan.

2. Dengan diadakannya berbagai pelatihan tersebut, harapan Taco adalah karyawannya dapat terus berkembang sehingga bisa memaksimalkan potensi yang ada pada para pekerjanya demi meningkatkan kinerja perusahaan agar mampu mempertahankan eksistensi perusahaan dan terus meningkatkan produktifitas.

3. Apabila saya berada di posisi John H. White, saya pun akan melakukan hal yang sama. Ditambah dengan pengidentifikasian key person untuk bisa memberikan penghargaan khusus kepada key person tersebut agar dapat mempergunakan potensi knowledgenya secara maksimal demi kemajuan perusahaan.

4. Menurut saya, strategi Taco di masa krisis mempunyai resiko yang sangat besar. Mencoba bertahan dalam masa resesi dengan hanya bermodalkan manusia tanpa adanya pergantian dengan buruh yang lebih murah. Tetapi mereka melakukannya dengan sangat baik sehingga akhirnya dapat bertahan dan keluar dari krisis.

5. Hal penting yang bisa dipelajari dari kasus ini adalah pentingnya suatu strategi pengembangan karyawan dalam perusahaan. Perusahaan perlu menggali dan membantu mengembangkan potensi yang ada dari tiap karyawannya demi menciptakan proses manajemen maupun pelaksanaan kerja yang semakin baik dari waktu ke waktu. Karena karyawan merupakan salah satu sumber knowledge dan juga faktor utama dalam keberhasilan sebuah Corporate Knowledge Management.

Tags:

Tugas-1 Individu

Posted in: Personal Assignments by firzan on January 2, 2010

Mini case 1 – Saatchi & Saatchi

In December 1994, as a result of sustained pressure from the principal shareholders, Maurice Saatchi was dismissed from his post as chairman of the company. Saatchi, a controversial figure, had founded and managed the firm. His dismissal was intended to prevent a further sharp fall in the company’s share prices, and it was greeted with initial enthusiasm.

However, the consequences were fatal. Maurice Saatchi quickly formed a new company, continued to trade under the name of Saatchi, and recruited many of the most creative employees from the old company. Owing to this enormous loss of intellectual capital, CORDIANT, the company which succeeded SAATCHI & SAATCHI, lost customer accounts worth over £50m. in a matter of weeks. The share price collapsed by a further third in the following six months.

Mini case 2 – Volkswagen & General Motors

The danger of losing knowledge when key workers depart is by no means restricted to traditionally creative industries such as advertising, design or entertainment. A case in point is the dramatic move of Josh Ignacio Upez, chief of purchasing at GENERAL MOTORS, to VOLKSWAGEN.

This move was the subject of a lengthy debate. GENERAL MOTORS initially made massive demands for damages, alleging that documents or computer files had been transferred illegally. However, this dispute was eclipsed by the fact that here too, the loss of a key employee was followed by the exodus of a whole group of highly skilled managers. Uncoded intellectual assets of incalculable value were carried off in the heads of the renegades, and were irrevocably lost for GENERAL MOTORS.

Questions to answer

Untuk kedua kasus diatas berikan bahasan anda untuk :

  • Apa faktor knowledge dalam penekanan kasus diatas?
  • Apa saja kesalahan dari perubahan-perusahaan yang ada diatas?
  • Apa saja faktor pembelajaran yang didapat dari kasus pendek diatas?

Jawaban.

1. Faktor knowledge dalam penekanan kasus di atas adalah pada sumber pengetahuan bagi organisasinya. Dalam kasus Saatchi & Saatchi, Volkswagen & General Motors, organisasi membentuk pekerja pengetahuan (Knowledge Worker) sebagai agen utama untuk menciptakan value. Kasus tersebut di atas juga berkaitan dengan beberapa aspek yang dianggap melandasi sebuah knowledge management,  antara lain:

– The Knowledge Base and Organizational Learning

“Proporsi utama dari pengetahuan perusahaan adanya di pikiran-pikiran para karyawannya.”

– Identifying Internal Sources of Knowledge

“Sangat penting untuk bisa mengidentifikasikan sumber pengetahuan dalam internal perusahaan yang biasanya ada pada karyawan individu sebagai bagian unit terkecil.”

Saatchi merekrut banyak karyawan yang paling kreatif dari perusahaan yang lama sehingga menyebabkan berkurangnya sumber pengetahuan bagi perusahaan lama dan menimbulkan kebangkrutan karena kalah bersaing dengan perusahaan Saatchi yang baru.

Begitupun dengan Josh Upez. Kepindahannya ke Volkswagen yang diikuti oleh eksodus seluruh kelompok manajer terampil menyebabkan General Motors kehilangan aset intelektualnya sehingga menyebabkan kerugian.

2. Kesalahan dari perubahan-perubahan yang ada di atas adalah hilangnya beberapa sumber pengetahuan dalam internal perusahaan tanpa adanya perekrutan yang sepadan. Proses organisasi menjadi terganggu akibat pembajakan ataupun hengkangnya key person dari perusahaan.

3. Dari kasus pendek diatas, dapat diambil beberapa faktor pembelajaran, yaitu:

a. Manager merupakan unit penting dalam perusahaan sebagai salah satu sumber knowledge. Perusahaan perlu mempertahankan stabilitas organisasinya dengan cara menjaga aset organisasi dan meningkatkan loyalitas para karyawannya tak terkecuali level manager.

b. Perusahaan yang kehilangan para pekerja kunci harus segera merekrut pekerja pengganti  dengan skill dan talenta knowledge yang sepadan. Salah satu sumber pengetahuan dari organisasi bisa berasal dari kompetensi setiap individu di perusahaan / organisasi.

c. Perusahaan perlu memastikan karyawannya bisa beradaptasi sesuai dengan tuntutan pola baru, yaitu bergerak ke arah Knowledge Worker, Team Player, dan Unpredictable untuk bertahan dalam industri.

d. Perusahaan juga perlu fokus pada aspek Humanistic Approach Management yang mengutamakan kualitas para karyawan agar kualitas pengetahuan dan nilai organisasi akan terbentuk dengan lebih solid.

Tags:

Transformasi Menyongsong Era New GM

Posted in: Mini Cases by firzan on January 1, 2010

Anda sudah melihat film Transformers yang menggambarkan robot-robot perkasa jelmaan sebuah mobil? Itulah cara yang dipilih General Motor (GM) untuk mengkomunikasikan kepada masyarakat luas bahwa perusahaan otomotif asal Amerika ini masih tangguh, meski badai krisis menerpanya. Bagaimana dengan GM Indonesia?

Krisis global yang menghantam dunia akhir tahun lalu, buat General Motor Autoworld Indonesia (GMAI) adalah tikaman yang kedua kalinya. Pada 2005, GMAI melakukan restrukturisasi dan terpaksa me rumahkan ratusan karyawan. Di saat mereka berbenah dan mulai bangkit, tahun ini mereka kembali diuji. GM di AS harus menelan pil pahit dan sempat menyatakan diri bangkrut. Presiden Barack Obama sampai turun tangan untuk melindungi salah satu ikon otomotif negeri adi daya tersebut dari kebangkrutan.

Meski ibu kandungnya tengah sakit parah, GMAI memilih survive melewati badai krisis. Bersyukur, dengan tim yang solid, GMAI mampu membuktikan diri. Marketing and Public Relations Director GMAI, Debora Amelia Santoso, menuturkan, di Indonesia GM justru mencatat pertumbuhan positif.

Lia, sapaan akrabnya, menjelaskan posisi GMAI terhadap GM Pusat. Menurutnya, Indonesia termasuk salah satu negara dari 11 emerging market – pasar-pasar yang muncul dan berkembang. “Di Asia pasar yang bisa dikatakan besar adalah India, sedangkan di Amerika Latin dipegang Brazil. Indonesia mendapat kehormatan sebagai emerging market dari Asean, karena potensi pertumbuhan untuk industri otomotifnya tinggi sekali,” imbuh Lia.

Seandainya tidak ada krisis, Lia menyebutkan, GMAI bisa mencetak prestasi lebih baik lagi. “Selama semester pertama 2009, pertumbuhan total industri otomotif di Indonesia turun 20%, tapi menariknya GM Indonesia malah naik 10%,” papar Lia dengan bangga.

Hasil ini merupakan kejutan, karena di tengah krisis GMAI justru tumbuh dua kali lipat. Di akhir 2007 GMAI mencapai penjualan 1.330-an unit dan menutup 2008 dengan penjualan mantap 2.600- an unit. “Itulah yang terjadi dan orangorang bertanya, bagaimana caranya GM Indonesia bisa melampaui itu, karena pemain-pemain raksasa lainnya di semester pertama tahun ini nyungsep semua. Perusahaan otomotif rata-rata turun 20%, sementara kami justru bertumbuh secara positif,” tuturnya.

Lia tidak bisa menutupi rasa gembiranya. Secara blak-blakan ia mengatakan pihaknya tengah menghadapi happy problem lantaran jumlah permintaan produk lebih banyak daripada supply. “Untuk produk terbaru Captiva All- Whell-Drive indennya sampai bulan Oktober. Kami sebenarnya tidak ingin orang menunggu sekian lama, tapi itulah kondisinya. Padahal kami sudah berjaga-jaga dengan memesan ke Thailand dalam jumlah yang tidak terlalu banyak karena tidak ingin menjadi stok, eh ternyata situasinya terbalik, ordernya melebih stok yang ada,” ungkapnya.

Tanggal 10 Juli lalu GM Pusat dinyatakan sudah keluar dari pasal bancrupcy dan kini muncul sebagai New GM Company di Amerika. Jelas, hal ini menjadi tambahan energi bagi GMAI. Namun demikian, GM tetap harus berjuang keras mengeluarkan segala daya dan upayanya untuk benar-benar sembuh.

Lia memberikan gambaran sulit yang dialami timnya. “Kami gerah karena setiap hari mendengar berita bahwa GM bangkrut dan Presiden Obama sampai ikutan speech. Yang kami lakukan adalah, GMAI harus menunjukkan semangat dan passion. Selain itu, di kantor dibudayakan jangan sampai bete. Jadi, harus selalu senyum,” ujarnya.

Kelihatannya sepele. Tapi orang sangat mudah mendeteksi perubahan melalui ekspresi dan emosi. “Kami bisa bilang baik-baik saja, tapi kalau mukanya ditekuk, mereka bisa lihat. Kami di dalam harus solid dulu. Di samping itu, kami harus memberikan informasi yang sejelas-jelasnya kepada seluruh karyawan,” imbuhnya.

Tak jarang Lia bersama seluruh direksi mengumpulkan sekitar 30 karyawan permanen dan sekitar 50 karyawan kontrak untuk memberikan update mengenai perkembangan perusahaan. “Kami melakukan knowledge sharing tentang apa yang terjadi di GM. Seluruh karyawan boleh bertanya apa saja sehingga segala uneg-uneg dan kekhawatiran bisa terjawab dan selesai saat itu. Mereka pun tidak harus mencari-cari sumber dari luar,” paparnya.

Di sisi lain, Lia melanjutkan, mana jemen mengajak karyawan menggenjot prestasi. Jualannya harus lebih ‘gila-gilaan’ dalam arti effortnya double action. “Kami sampaikan ke media kondisi GM tanpa kami tutuptutupi,” tuturnya. Hasilnya, menurut Lia, hubungan baik dengan media tetap berjalan. Buat internal, support dari luar menjadi tambahan motivasi sehingga tidak ada alasan bagi karyawan untuk loyo. “Kami mengajak divisi lain untuk terlibat, sehingga mereka bisa merasakan dan sekaligus bisa membangkitkan motivasi,” jelas Lia.

Setelah urusan motivasi karyawan beres, Lia menantang timnya untuk menyikapi krisis dengan cara meningkatkan profesionalisme. Misalnya, masingmasing karyawan dituntut untuk bisa memiliki 2-3 skills sekaligus.

Lia melakukan empowering kepada karyawan dengan memberikan kesempatan seluas-luasnya untuk berkembang. “Contohnya, kalau ada tugas ke luar negeri, siapa yang belum pernah ke sana ayo silakan pergi. Bisa saja saya yang diundang, tapi saya tawarkan kepada anggota tim yang lain, sehingga pada saat ada jadwal kerja ke luar negeri saya tenang karena ada yang mewakili,” katanya.

Supertim juga menjadi perhatian manajemen GMAI. Lia menggambarkan, kalau ada anggota tim yang mempunyai ide bagus dan dia menguasai konsepnya, orang ini diajak meeting dengan direksi. “Karyawan dikasih kesempatan untuk presentasi agar semua orang tahu bahwa ide itu berasal dari dia. Dengan begitu, kreativitas mereka lebih berkembang,” ujarnya.

Untuk menentukan level karyawan, GMAI menganut management by objective. Asal target yang sudah ditentukan bisa tercapai, karyawan akan naik dengan sendirinya. “GMAI tidak menganut istilah leveling karena organisasinya kecil, sehingga strukturnya cenderung fl at. Cuma yang diperjuangkan adalah, karyawan mendapat kenaikan gaji yang proporsional sesuai prestasinya,” Lia menjelaskan.

Mengenai jam kantor, Lia mengungkapkan, aturan di GMAI tidak baku seperti perusahaan pada umumnya. “Kami tidak mau tahu mereka datang jam berapa ke kantor asal target terpenuhi, ya fi ne. Misalnya, ada yang minta izin nggak masuk kantor karena nggak enak badan tapi bisa mengerjakan tugas lewat online, bagi saya no problem. Tapi saat deadline, karyawan harus mengirim pekerjaannya sehingga target pekerjaan terpenuhi,” ujarnya.

Sumber: http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id1374.html

Pembahasan:

Berbeda dengan induk perusahaannya sendiri yaitu General Motors (GM) di AS, General Motor Autoworld Indonesia (GMAI) memilih survive melewati badai krisis. Pada semester pertama 2009 di saat pertumbuhan total industri otomotif di Indonesia turun 20%, GM Indonesia justru naik 10%.

Salah satu kunci sukses bertahannya GMAI adalah pada kemampuannya dalam memberikan motivasi dan melakukan empowering kepada karyawan dengan memberikan kesempatan seluas-luasnya untuk berkembang. Secara berkelanjutan, seluruh direksi mengumpulkan sekitar 30 karyawan permanen dan sekitar 50 karyawan kontrak untuk memberikan update mengenai perkembangan perusahaan. Mereka melakukan knowledge sharing tentang apa yang terjadi di GM. Seluruh karyawan boleh bertanya apa saja sehingga segala kekhawatiran bisa terjawab dan selesai saat itu. Mereka pun tidak harus mencari-cari sumber dari luar.

Karyawan juga diberikan kesempatan memberikan ide dan masukan kepada perusahaan. Jika ada karyawan yang mempunyai ide bagus dan dia menguasai konsepnya, orang ini diikut sertakan dalam meeting dengan direksi. Dengan begitu, kreativitas karyawan dapat lebih berkembang.

Cara terbuka dalam Knowledge sharing seperti ini terbukti dapat membuat GMAI bertahan dan bahkan meningkatkan pertumbuhannya sebesar 10% di tengah krisis.

Tags:
Newer Posts »