Your Security breached ….
No security is perfect
Facebook.com/cyber.command0s

[+]Team_CC[+]

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

1. Jelaskan beda dari 3 knowledge goal yang ada (Stretegic, operational, normatif)
2. Jelaskan perbedaan antara knowledge identification dan knowledge acquisition
3. Jelaskan beda dari 3 pendekatan dalam knowledge identification (Struktural, activities, behavioral)
4. Jelaskan bagaiman cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification
5. Apa itu knowledge map ? berikan contohnya ? Untuk tipe knowledge seperti apa (lihat pertanyaan nomor 3) yang cocok untuk knowledge map, berikan penjelasannya.

Jawaban.

1. Tiga Level Knowledge Goal:

a. Strategic Management

Sasaran pada level ini adalah perbaikan target organisasi yang lebih mengarah ke pasar dan persaingan. Sifatnya lebih ke jangka panjang dan arahannya untuk ke masa depan. Dalam goal ini tercermin knowledge inti dari perusahaan dan tata cara pengerjaannya. Disini dirumuskan sasaran strategis dalam target percepatan yang jelas untuk dicapai oleh organisasi. Untuk itu, KM strategic goal ini harus memiliki keterkaitan dengan organisasi secara khusus dalam struktur dan sistem management. Goal untuk knowledge bisa disusun berdasarkan atau diturunkan dari strategi perusahaan yang sudah ada. Disisi lain, bisa juga strategic goal untuk KM bukan merupakan sesuatu yang terkait atau diturunkan dari strategi perusahaan tetapi merupakan sesuatu yang mandiri.

b. Operational Management

Goal pada level ini adalah aspek-aspek yang bersifat praktis dan dapat terlihat dalam mempermudah proses operasional sehari-hari dengan lebih nyata dan jelas. Maka dari itu, pada level Operational Goal ini lebih mudah diukur dan dilihat tingkat pencapaiannya. Disini disusun goal-goal yang secara jelas akan membawa atau meningkatkan kinerja operasional ke arah yang lebih baik. Goal level ini juga harus menggambarkan pemanfaatan secara maksimal dari penggunaan infrastruktur yang ada terutama dalam hal dukungan untuk Knowledge Management.

c. Normative Management

Bersumber dari istilah norma, Goal pada level lebih ke arah sasaran secara norma, yaitu budaya agar orang-orang terbiasa melakukan sharing untuk saling membantu sesama karyawan sebagai suatu tim, dan bekerja sambil memanfaatkan knowledge yang ada serta tidak sungkan bertanya ke dalam tim untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi. Dari Normative Management ini diharapkan adanya sarana komunikasi sebagai tempat bagi semua karyawan untuk mengeluarkan apa yang dimiliki termasuk permasalahan dan kondisi di lapangan demi membuat kebijakan yang lebih sesuai. Target utama dari knowledge goal secara normatif sebenarnya adalah membangun kesadaran akan pentingnya knowledge sebagai basis suatu organisasi. Pelaksanaan sistem “reward and punishment” dapat diterapkan guna membangun budaya knowledge ini.

2. Perbedaan antara Knowledge Identification dan Knowledge Acquisition.

a. Knowledge Identification

Knowledge Identification adalah tahap awal dalam membangun Knowledge Management, yaitu menganalisa dan mengidentifikasi lingkungan perusahaan untuk melihat knowledge yang dimiliki perusahaan baik internal maupun di sekitarnya. Dari knowledge yang sudah diidentifikasi bisa dilakukan analisa dan kemudian dilakukan pemetaan termasuk pemahaman tentang pembangunan sistem untuk pemetaan di dalam organisasi.

b. Knowledge Acquisition

Kowledge Acquisition adalah tahap kedua dari Knowledge Acquisition. Setelah melihat dan mengidentifikasi knowledge yang dimiliki perusahaan, perlu juga melihat sisi luar perusahaan untuk mengidentifikasi pula knowledge apa saja di luar perusahaan yang dapat berguna. Disini kita melihat faktor knowledge dari luar yang bisa diimpor untuk menjadi bagian dari keahlian perusahaan. Proses inilah yang disebut Knowledge Acquisition.

3. Tiga pendekatan Knowledge Indentification:

a. Struktural

Maksud knowledge struktural adalah knowledge yang dibentuk atau lahir dari struktural organisasi, juga merupakan knowledge yang biasanya hadir dalam bentuk tatanan, aturan dan standar. Bisa juga dilengkapi dengan tata cara mengerjakan setiap pekerjaan atau panduan baik secara teknis pengerjaan maupun tempo pengerjaan.

b. Activities

Knowledge ini sering disebut juga function knowledge karena disini lebih menggambarkan fungsi atau peran orangnya. Di sini dilakukan pendekatan langsung terhadap pekerja dalam melakukan identifikasi knowledge.

c. Behavioral.

Knowledge ini melihat aspek dari sisi budaya. Organisasi yang memiliki budaya baik secara tidak disadari akan membangun dan membentuk pola kerja di dalam organisasi tersebut.

4. Cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification dapat diuraikan sebagai berikut:

– Menentukan knowledge goal utama organisasi

– Melihat Knowledge yang telah teridentifikasi dalam organisasi

– Mengaplikasikan knowledge yang dimiliki organisasi untuk mencapai goal

– Maksimalkan infrastruktur yang ada untuk mendukung proses pengaplikasian integrasi knowledge

5. Knowledge Map adalah cara pemetaan keahlian/kemampuan khusus yang dimiliki karyawan dalam suatu organisasi. Contohnya adalah penempatan seorang pegawai yang ahli dalam suatu bidang tertentu namun juga memegang peranan penting pada bidang yang lain. Tipe knowledge yang cocok untuk knowledge map adalah knowledge activities, karena knowledge map sendiri lebih fokus ke arah fungsi karyawan.

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

1. Apa beda tacit knowledge dan explisit knowledge
2. Bagaiman proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang-orang yang ada di organisasi
3. Jelaskan beda dan struktur perubahdan dari data, informasi dan knowledge
4. Jelaskan beda, maksud dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (People, process dan technology)
5. Jelaskan core process dari KM ?

Jawaban.

1. – Tacit Knowledge

Tacit Knowledge adalah pengetahuan yang berkembang melalui proses yang tidak mudah untuk dideskripsikan atau dibagikan. Bisa berupa pengalaman, ataupun kemampuan seseorang yang tidak terdokumentasi. Contohnya adalah ketika seseorang belajar memasak yang membutuhkan proses pengalaman untuk mendapatkan kemampuan memasak tersebut.

– Explicit Knowledge

Explicit Knowledge adalah pengetahuan yang terdokumentasi dan mudah untuk dideskripsikan dan dibagikan. Contohnya adalah pengetahuan yang terdapat pada buku, jurnal, artikel, ataupun sumber lainnya yang didokumentasikan.

2. Ada lima tipe Knowledge Transfer, yaitu:

a. Serial Knowledge

Suatu cara dalam suatu tim untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan tertentu yang digunakan setelah melalui proses transfer knowledge antara anggota tim tersebut. Periode kemunculannya adalah sering dan tidak rutin. Baik Tacit maupun Explicit Knowledge dibagikan dalam jenis transfer ini.

b. Near Transfer

Proses sharing knowledge dari suatu tim ke tim lain yang membutuhkan knowledge tersebut dalam mengerjakan aktifitas pekerjaan yang sama dalam satu organisasi. Periode kemunculannya adalah sering dan rutin. Knowledge yang dibagikan dalam jenis transfer ini adalah Explicit Knowledge.

c. Far Transfer

Suatu transfer knowledge dalam mengerjakan suatu pekerjaan oleh suatu tim yang diatur dalam sistem untuk dapat digunakan oleh tim lain di bagian lain organisasi dalam mengerjakan pekerjaan yang serupa. Periode kemunculannya adalah sering dan tidak rutin. Tipe knowledge yang dibagikan adalah Tacit Knowledge.

d. Strategic Transfer

Suatu transfer pengetahuan kolektif dari suatu organisasi untuk digunakan dalam menjalankan langkah strategis pada kurun waktu yang jarang namun sangat menentukan eksistensi otganisasi. Periode kemunculannya adalah Tidak sering dan tidak rutin. Baik tipe Tacit maupun Explicit Knowledge dibagikan dalam jenis transfer ini.

e. Expert Transfer

Proses sharing knowledge dari pakar yang ahli kepada suatu tim yang mendapat masalah teknis di luar kemampuannya. Periode kemunculannya adalah tidak sering dan rutin. Tipe knowledge yang dibagikan pada jenis transfer ini adalah Explicit.

3. Beda dan struktur perubah antara data, informasi, dan knowledge adalah sebagai berikut.

– Data adalah kumpulan fakta terstruktur dari suatu objek ataupun aspek tertentu. Contohnya adalah: Uang Budi hari ini Rp 25.000,-.

– Data dalam konteks tertentu akan menjadi informasi.

– Informasi adalah hasil proses pengolahan data yang memberikan gambaran lebih jelas yang bersifat dinamis terhadap suatu aspek tertentu. Contoh: Kemarin uang budi berjumlah Rp 50.000,-. Hari ini jumlahnya berkurang sebesar 50%.

– Informasi dalam konteks penilaian tertentu akan membangun sebuah intelligence.

– Intelligence dalam kondisi yang pasti akan menjadi suatu pengetahuan/knowledge.

– Knowledge/pengetahuan adalah hasil interpretasi dan integrasi dari suatu informasi.

4. Tiga model dasar Core Knowledge management:

a. People.

– People/Orang adalah faktor utama yang menentukan keberhasilan CKM. Maka dari itu perlu dibangun suatu mekanisme penyebaran informasi dan pengalaman dari sumber daya manusia yang ada agar terjadi peningkatan pengetahuan dari masing-masing pelaku kegiatan di dalam suatu organisasi.

b. Process.

– Process ini adalah mengintegrasikan knowledge yang ada pada “People” ke dalam “Technology” agar bisa digunakan. Proses ini dimulai dari mengidentifikasi, membangun, menyebarkan, menggunakan, mengevaluasi hingga memelihara dan melakukan perbaikan atau perkembangan dari Knowledge Management.

c. Technology.

– Technology adalah aspek pendukung dalam pembagian knowledge yang dimiliki suatu organisasi. Technology merupakan hasil integrasi antara aspek “People” dengan “Process” dalam Core Knowledge Management.

5. Ada 6 core process dari pembangunan Knowledge Management:

a. Knowledge Identification

Pada tahap ini kita menganalisa perusahaan untuk dapat mengidentifikasi yang dimiliki baik internal maupun di sekitarnya. Proses dimulai dengan target untuk mencapai tranparansi dari knowledge yang dimiliki perusahaan.

b. Knowledge Acquisition

Setelah melihat apa saja knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan, perlu juga melihat sisi luar perusahaan untuk melihat knowledge apa saja di luar perusahaan yang akan berguna. Di sini kita melihat faktor knowledge dari luar yang bisa diimpor untuk menjadi bagian dari pendukung perusahaan.

c. Knowledge Development

Setelah mengetahui knowledge internal dan eksternal yang akan dikelola, tahap berikutnya adalah membangun fitur dan sarana yang diperlukan untuk mengelola knowledge yang sudah ada tersebut. Disini kita akan fokus untuk mengatur agar knowledge yang sudah dimiliki bisa dikelola demi menunjang proses penciptaan skill baru, produk baru, penciptaan ide baru yang lebih baik dan penciptaan proses yang lebih efisien.

d. Knowledge Sharing

Setelah proses pembangunan selesai, harus dipastikan bahwa knowledge yang sudah ada digunakan secara tim dengan benar melalui proses transfer oleh pihak yang benar. Perlu dipastikan juga bahwa orang-orang di organisasi terbiasa untuk mengintegrasikan knowledge yang mereka miliki ke dalam sistem yang sudah ada.

e. Knowledge Utilization

Setelah proses pembagian dan akses terhadap knowledge bisa ditata dengan baik, tahap berikutnya adalah memastikan bahwa knowledge yang sudah ada tersebut digunakan secara produktif untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.

f. Knowledge Retention

Tahap yang tidak kalah penting berikutnya adalah memastikan bahwa knowledge yang sudah dimiliki tidak hilang tetapi tetap berada di perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu memastikan bahwa semua karyawan menggunakan sistem yang ada untuk mengintegrasikan knowledge yang dimiliki agar menjadi knowledge organisasi dan  menjadi sesuatu yang hidup diperusahaan.

Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

• The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
• The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
• Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
• Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
3. Apa strategi untuk mengatasinya

Mini case 2: Beer Game Mengamuk

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

________________________________________

Pelayan yang terhormat,

Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.

Terima kasih,

S. Berman

Penghuni Kamar 635 yang terhormat,

Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.

Kathy, Pelayan Pengganti

Pelayan yang terhormat,

Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.

S. Berman

Tuan Berman yang terhormat,

Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.

Pelayan tetap Anda, Dotty

Yang terhormat, Tuan Berman,

Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat, Nona Carmen,

.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,

Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga

Yang terhormat, Tuan Kensedder,

Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman.

Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.

Martin L. Kensedder, Asisten Manajer

Yang terhormat, Ny. Carmen,

Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat Ny. Carmen,

Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:

Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,

Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.

Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.

Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.

Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.

S. Berman

Question

1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

Mini case 3: Taco Cases

“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

1. Apa pandangan Taco tentang KM
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Jawaban.

Case I.

1. Dari tingkat atas, masalahnya adalah pada penyatuan ide ataupun knowledge yang mungkin berbeda dalam perusahaan tersebut. Munculnya perbedaan-perbedaan tersebut tentunya berpengaruh pada rencana ke depan perusahaan seperti penentuan target maupun proses pencapaian target yang dilaksanakan.

Pada tingkat menengah, masalah yang timbul adalah pada kinerja perusahaan merger itu sendiri. Proses merger antar perusahaan dapat menimbulkan perubahan baik dalam hal perencanaan, pelaksanaan, maupun hal lain yang berkaitan. Perubahan-perubahan tersebut bisa menimbulkan masalah baru dan dapat berpengaruh pada penurunan kinerja perusahaan apabila tidak ditangani dengan tepat.

Dari tingkat bawah, masalahnya ada pada penyesuaian para pekerja dalam lingkungan kerja yang baru. Butuh waktu yang tidak sedikit untuk beradaptasi dalam suatu lingkungan kerja gabungan yang baru. Bahkan bukan tidak mungkin bila ada beberapa pekerja yang tidak cocok dalam lingkungan baru tersebut sehingga berpengaruh pada efektifitas kerja, dan berakibat pada pemecatan.

2. Hal-hal tersebut di atas bisa terjadi karena adanya perbedaan budaya kerja antara dua perusahaan yang melakukan merger tersebut, dalam hal ini adalah Daimler dan Chrysler. Bergabungnya dua atau lebih perusahaan tentunya akan menyebabkan banyak perubahan baik dalam hal struktur organisasi, budaya organisasi, atupun aspek-aspek lainnya, terutama pada perusahaan yang berbeda negara. Seperti yang disebutkan dalam wacana kasus, tidak hanya penentuan kantor pusat yang dapat menimbulkan perdebatan, tetapi proses penyampaian laporan kepada manajer pun saling berbeda caranya.

3. Untuk mengatasinya, dapat dilakukan beberapa cara. Pertama, bisa dengan penggabungan dua budaya perusahaan tersebut dengan pengembangan kelebihan dari masing-masing budaya kerja, dan menghilangkan kelemahannya. Cara kedua adalah dengan menetapkan standard tetap dalam pelaksanaan kinerja perusahaan.

Case II.

1. Masalah sebenarnya yang terjadi antara pihak hotel dan tamunya tersebut adalah kesalahpahaman. Ini terjadi karena tidak meratanya informasi yang masuk kepada pihak hotel sehingga informasi tersebut tidak sampai ke bagian-bagian terkait.

2. Kesalahan orang-orang dalam hierarki adalah masing-masing dari mereka tidak meneruskan ataupun menyampaikan komplain yang didapat dari tamu kepada yang semestinya dengan lengkap. Baik pelayan tetap dan pelayan pengganti tidak saling berkomunikasi sehingga terjadi kesalahan dalam menangani permintaan tamu, yang menyebabkan tamu melakukan komplain langsung kepada asisten manajer. Asisten manajer meneruskan komplain tersebut kepada pengurus rumah tangga, tanpa memberikan instruksi kepada pelayan. Hanya pengurus rumah yang memberikan instruksi kepada pelayan setelah dia sendiri yang melakukan penanganan komplain. Salahnya lagi, instruksi yang diberikan kepada pelayan tersebut tidak lengkap, dan begitu seterusnya, sehingga kesalahan dalam menangani komplain ataupun permintaan tamu tadi menjadi berkelanjutan.

3. Solusi yang saya tawarkan adalah melakukan pemerataan informasi yang masuk kepada pihak hotel agar masalah serupa tidak terjadi lagi. Informasi seperti komplain ataupun permintaan dari tamu yang masuk baik itu melalui pelayan maupun level yang lebih tinggi perlu dishare melalui suatu wadah penyimpanan dan penyebaran informasi yang bisa diakses bagian-bagian terkait.

Case III.

1. Pendapat Taco tentang KM adalah suatu pembangunan aset yang diharapkan menjadi sangat berguna bagi perusahaan di masa mendatang, dalam hal ini pengembangan karyawan yang dianggap sangat penting bagi perusahaan.

2. Dengan diadakannya berbagai pelatihan tersebut, harapan Taco adalah karyawannya dapat terus berkembang sehingga bisa memaksimalkan potensi yang ada pada para pekerjanya demi meningkatkan kinerja perusahaan agar mampu mempertahankan eksistensi perusahaan dan terus meningkatkan produktifitas.

3. Apabila saya berada di posisi John H. White, saya pun akan melakukan hal yang sama. Ditambah dengan pengidentifikasian key person untuk bisa memberikan penghargaan khusus kepada key person tersebut agar dapat mempergunakan potensi knowledgenya secara maksimal demi kemajuan perusahaan.

4. Menurut saya, strategi Taco di masa krisis mempunyai resiko yang sangat besar. Mencoba bertahan dalam masa resesi dengan hanya bermodalkan manusia tanpa adanya pergantian dengan buruh yang lebih murah. Tetapi mereka melakukannya dengan sangat baik sehingga akhirnya dapat bertahan dan keluar dari krisis.

5. Hal penting yang bisa dipelajari dari kasus ini adalah pentingnya suatu strategi pengembangan karyawan dalam perusahaan. Perusahaan perlu menggali dan membantu mengembangkan potensi yang ada dari tiap karyawannya demi menciptakan proses manajemen maupun pelaksanaan kerja yang semakin baik dari waktu ke waktu. Karena karyawan merupakan salah satu sumber knowledge dan juga faktor utama dalam keberhasilan sebuah Corporate Knowledge Management.

Mini case 1 – Saatchi & Saatchi

In December 1994, as a result of sustained pressure from the principal shareholders, Maurice Saatchi was dismissed from his post as chairman of the company. Saatchi, a controversial figure, had founded and managed the firm. His dismissal was intended to prevent a further sharp fall in the company’s share prices, and it was greeted with initial enthusiasm.

However, the consequences were fatal. Maurice Saatchi quickly formed a new company, continued to trade under the name of Saatchi, and recruited many of the most creative employees from the old company. Owing to this enormous loss of intellectual capital, CORDIANT, the company which succeeded SAATCHI & SAATCHI, lost customer accounts worth over £50m. in a matter of weeks. The share price collapsed by a further third in the following six months.

Mini case 2 – Volkswagen & General Motors

The danger of losing knowledge when key workers depart is by no means restricted to traditionally creative industries such as advertising, design or entertainment. A case in point is the dramatic move of Josh Ignacio Upez, chief of purchasing at GENERAL MOTORS, to VOLKSWAGEN.

This move was the subject of a lengthy debate. GENERAL MOTORS initially made massive demands for damages, alleging that documents or computer files had been transferred illegally. However, this dispute was eclipsed by the fact that here too, the loss of a key employee was followed by the exodus of a whole group of highly skilled managers. Uncoded intellectual assets of incalculable value were carried off in the heads of the renegades, and were irrevocably lost for GENERAL MOTORS.

Questions to answer

Untuk kedua kasus diatas berikan bahasan anda untuk :

• Apa faktor knowledge dalam penekanan kasus diatas?
• Apa saja kesalahan dari perubahan-perusahaan yang ada diatas?
• Apa saja faktor pembelajaran yang didapat dari kasus pendek diatas?

Jawaban.

1. Faktor knowledge dalam penekanan kasus di atas adalah pada sumber pengetahuan bagi organisasinya. Dalam kasus Saatchi & Saatchi, Volkswagen & General Motors, organisasi membentuk pekerja pengetahuan (Knowledge Worker) sebagai agen utama untuk menciptakan value. Kasus tersebut di atas juga berkaitan dengan beberapa aspek yang dianggap melandasi sebuah knowledge management,  antara lain:

– The Knowledge Base and Organizational Learning

“Proporsi utama dari pengetahuan perusahaan adanya di pikiran-pikiran para karyawannya.”

– Identifying Internal Sources of Knowledge

“Sangat penting untuk bisa mengidentifikasikan sumber pengetahuan dalam internal perusahaan yang biasanya ada pada karyawan individu sebagai bagian unit terkecil.”

Saatchi merekrut banyak karyawan yang paling kreatif dari perusahaan yang lama sehingga menyebabkan berkurangnya sumber pengetahuan bagi perusahaan lama dan menimbulkan kebangkrutan karena kalah bersaing dengan perusahaan Saatchi yang baru.

Begitupun dengan Josh Upez. Kepindahannya ke Volkswagen yang diikuti oleh eksodus seluruh kelompok manajer terampil menyebabkan General Motors kehilangan aset intelektualnya sehingga menyebabkan kerugian.

2. Kesalahan dari perubahan-perubahan yang ada di atas adalah hilangnya beberapa sumber pengetahuan dalam internal perusahaan tanpa adanya perekrutan yang sepadan. Proses organisasi menjadi terganggu akibat pembajakan ataupun hengkangnya key person dari perusahaan.

3. Dari kasus pendek diatas, dapat diambil beberapa faktor pembelajaran, yaitu:

a. Manager merupakan unit penting dalam perusahaan sebagai salah satu sumber knowledge. Perusahaan perlu mempertahankan stabilitas organisasinya dengan cara menjaga aset organisasi dan meningkatkan loyalitas para karyawannya tak terkecuali level manager.

b. Perusahaan yang kehilangan para pekerja kunci harus segera merekrut pekerja pengganti  dengan skill dan talenta knowledge yang sepadan. Salah satu sumber pengetahuan dari organisasi bisa berasal dari kompetensi setiap individu di perusahaan / organisasi.

c. Perusahaan perlu memastikan karyawannya bisa beradaptasi sesuai dengan tuntutan pola baru, yaitu bergerak ke arah Knowledge Worker, Team Player, dan Unpredictable untuk bertahan dalam industri.

d. Perusahaan juga perlu fokus pada aspek Humanistic Approach Management yang mengutamakan kualitas para karyawan agar kualitas pengetahuan dan nilai organisasi akan terbentuk dengan lebih solid.